李宇嘉：商业地产企业转型的“苏万”路径

    对于张近东来说，也是如此。不久前与阿里联姻，也只能给苏宁贡献线上流量。如果考虑到苏宁易购与阿里的淘宝或天猫在流量上的争夺，以及两者过去几年在“双十一”的“大战”，线上流量贡献也不乐观。吸收线下流量，实现线上线下流量上融合，这是苏宁过去向线上延伸的成功经验。要壮大线下，按苏宁原计划，便是更多开店。到2020年，苏宁计划在全国打造50个苏宁广场、300个苏宁生活广场、100个星级酒店和60个物流基地。但是，在商业地产供应过剩，特别是电商“摧枯拉朽”的冲击下，更多新增物业在增加流量上的边际效应在迅速递减。而与万达等线下流量“大户”合作，利用好现成的流量，则是苏宁实现目标最快捷、成本最低的途径。

    商业地产“跑马圈地”的增量时代已结束了。因此，对万达而言，运营好150多个万达广场和提高租金收益，是万达商业地产转型的唯一选择。关闭百货和KTV后，引入全国最大零售商、线上和线下运营都称得上佼佼者的苏宁，能弥补万达在商业地产运营上的缺陷，提升租金水平。另外，通过苏宁对于线下流量到线上的整合，并通过流量共享，也能为万达在金融、文化和电子商务等非零售领域上的转型，提供规模化的客户基础。

    房企由“重资产”向“轻资产”转型是今年楼市主题之一。但纵观房企中报，无论万达还是万科，尽管动作频频、或大笔“砸钱”，但转型方向很笼统、效果不明显，贡献利润和现金流的还是传统的开发领域。探究原因，非不为也，而不能也。

    “互联网+”是实现房企“轻资产”转型的最佳途径，但就商业地产而言，无论是单纯的线上零售企业，或线上线下融合的零售企业，占据流量整合主体地位的“排位格局”不会变，房企向线上逆袭，占据线上一席的可能性很小。那就只能像万达那样，靠无偿贡献线下流量来引入类似苏宁那样的线上线下融合的零售巨头，并通过双方流量整合提高经营效率。当然，通过流量共享，房企也可探索商业零售之外的线上转型机会。

 

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